悲情健力宝，悲情李经纬

4月22日，健力宝创始人李经纬去世，一度成为阶下囚的原国企领导去世居然引起诸多媒体关注，这本身就是一个新闻。当然，更重要的是李经纬的传奇故事，他一手创立健力宝，将一个县级小厂变成中国饮料业的第一把交椅。早在上世纪的1996年，健力宝公司的销售额就超过了50亿。如果说这个数据过于枯燥，那么我们不如看看另外一个数据，娃哈哈公司在1998年时的产值也才达到31亿元。

当然，比健力宝昔日成功更有意义的是健力宝、或者说李经纬为何会失败？他的失败对于我们有什么启示？这恐怕是我们更要铭记的。在今天的饮料市场上，你已经看不到健力宝，而当年在健力宝之后的娃哈哈已经成为中国饮料市场的执牛耳者，其掌门人宗庆后更是连续几年被多家排行榜列为中国首富。

健力宝为何会从市场的领军者的身份滑落到一个普通的参与者，甚至在市场上基本消失？而娃哈哈为什么会从一个名不见经传的校办企业，变成现在稳坐中国饮料市场第一把交椅？在我看来，最重要的一个原因就是在于娃哈哈成功的进行了企业改制，将一个国有企业变成民营企业，而健力宝的失败就在于其管理层持股的改制失败，管理层被逐出公司，由此导致经营不善，最终酿成今日的后果。

2000年前后的中国国有企业产权变革大潮中，健力宝案是一个经典的失败案例。在处置国有企业产权时，地方政府为什么不把股权出售给管理层，而是要卖给一个和三水、甚至是饮料行业毫不相干的公司？很多人将其归结为政府对管理层的不信任，或者说是因为李经纬的居功自傲导致地方政府的不满，不可否认，改制失败或多或少有这种因素。但是在我看来，最大的因素还不是李经纬个人的居功自傲，而是地方政府为了自证清白，为表明其没有利益输送而采取的下策。

在全盛时期，健力宝集团的税收占三水市财政收入的80%，对于这样一个大企业的改制，地方政府一定会很慎重。把这个企业嫁出去时，它必定要选择一个可靠的受让方。尽管李经纬代表的管理层在过去近20年的经营管理已经证明其能力，但是对于地方政府而言，他们最看重的并不是这个企业能否稳健、持续的运营，而是不希望因为企业改制而影响自身仕途。

让我们看看健力宝改制的时代环境吧。尽管1992年邓小平南巡之后，不少地区开始企业改制，一大批“戴红帽子”的企业纷纷改制成为民营企业，但是在这个过程中也伴随着很多国有资产通过内部人控制、利益输送等方式沦为私人所有，从而造成所谓的“国有资产流失”等问题。对于三水的领导来说，将健力宝由管理层持股，就意味着他们有沦为政敌攻击的危险；而将企业股权转让给一个毫不相干的第三人，就没有了这样的风险。为降低政治风险，再加上李经纬没有能够和地方政府进行有效的沟通，所以政府宁愿将企业股权转让给一个名不见经传的张海，而不愿由李经纬的管理团队以同等价格认购。

后来的故事大家都知道，从来没有实业经验的人来掌管健力宝，销售一落千丈，最终退出市场。而李经纬则因为涉嫌转移国有资产6000万元以“涉嫌贪污犯罪”被监视居住，在2011年更是被佛山中院以贪污罪判处有期徒刑15年，并处没收个人财产15万元。健力宝没有了，而李经纬也成为阶下囚。

李经纬的失败，充分暴露了国有企业治理的复杂性。国有企业的管理层除了要做好企业的经营管理之外，同时还要小心翼翼地处理好和地方政府的关系。尽管地方政府没有直接参与企业的经营与管理，但是他们却具有更换企业领导人的权力。国有企业的领导人虽然能够带领企业在市场成功厮杀，但是在政府面前还是一个小媳妇。

很多时候，企业越成功，就会越麻烦：很多领导人的三姑六婆就会要求在企业里就业，而领导本身就想从企业的运营过程中获得各种利益。如果企业领导长袖善舞，那当然没有问题；但如果企业领导不善于沟通协调，那么企业和政府之间就会出现各种各样的裂缝。而这些细微的裂缝一有时间就会变成巨大的导火索，成为影响企业运营成功与否的关键因素。

很显然，李经纬没有处理好这些因素。尽管他在市场上攻城略地所向披靡，但是却无法获得地方政府的足够信任；政府官员尽管在市场上没有丁点影响力，但是具有足够的正当性来更换企业的管理层。李经纬的悲剧就在于，他已经具有了中国最一流企业家的能力，但是健力宝的治理结构却限制了他的才能发挥。企业家才能和企业治理结构之间的不匹配，并不只是李经纬一个人遇到过，本世纪以来，很多像李经纬这样的国企领导人都因为此而成为阶下囚。

在我看来，李经纬遭遇的最大教训就是，对于那些处于充分竞争行业的国有企业而言，改制是刻不容缓的事。我们不妨再来看看这个数据，2011年三水的国内生产总值为666.24亿元，财政收入107.4亿元；而娃哈哈在2011年的销售额为678亿元，利润为123亿元。而在当初，杭州娃哈哈是远逊于三水的健力宝。从这个意义而言，健力宝的失败，也是三水的失败。

刊于腾讯《大家》专栏 | 2013-4-24